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Customer Centricity: Neues Denken in der Kundenorientierung

„Customer was? Wieder so ein Buzzword.“ So, oder so ähnlich reagieren einige Menschen, wenn ich über Customer Centricity spreche. Dabei ist der Begriff seit immerhin rund sechs Jahren im Umlauf. amazon.de listet für den Begriff 847 Ergebnisse, die meisten in der Kategorie „Fremdsprachige Bücher“. Aber es gibt auch deutsche Literatur unter diesem Titel.

Schauen wir genauer hin. Die Übersetzung des Begriffs lässt vermuten, dass es darum geht den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Ok, das ist nun wirklich nicht neu, denn jeder kennt der Spruch der Kunde ist König“. Aber mal Hand aufs Herz, wann haben Sie sich zum letzten Mal in einer Kundenrolle als König gefühlt? Wann waren Sie in den letzten 12 Monaten nicht nur zufrieden, sondern begeistert?

Zur Verdeutlichung von Customer Centricity, empfehle ich diese (kurzen) Videos:

https://youtu.be/IM08O28f5k8

https://youtu.be/3_EXavzcV50

Im Video von Philips wird der Begriff von den Mitarbeitern gut erklärt. Der Kunde steht bei jeder Handlung, bei jeder Entscheidung und bei allem was gesagt wird, im Mittelpunkt. Im Englischen ergibt sich dabei durch das Wort „heart“ noch eine schöne, doppelte Bedeutung.

Customer Centricity ist kein Projekt oder Programm, Customer Centricity muss tief in der DNA des Unternehmens verwurzelt werden, was in erster Linie bedeutet, dass sich das Mindset der Mitarbeiter verändern muss. Es geht nicht darum, was wir im Kontakt mit dem Kunden tun, sondern wie wir das tun. Dies gilt natürlich in erster Linie für die direkten Touchpoints mit dem Kunden, aber wir kommen auch mit Mitarbeitern, Kollegen und wichtigen Partnern in Berührung – und das in der Regel täglich. Im Idealfall ist jede dieser Berührungen positiv und begeisternd. Man spricht hier vom Touchpointmanagement, das im gesamten Ecosystem eines Unternehmens exzellent sein sollte. Gerade das Wohlbefinden von strategisch wichtigen Partnern ist elementar. Vielleicht ist dies ein extrem wichtiger Lieferant oder ein sehr erfolgreicher Vertriebspartner. In diesen Fällen ist es für unseren Erfolg wichtig, dass auch der Partner Erfolg hat.

Und was ist das Ziel? Ganz einfach: Fans. Denn Fans sind in Zukunft, die alles entscheidende Währung. Wie viele Fans habe ich als Unternehmen? Die Antwort auf diese Frage wird elementar. Warum das so ist, erklärt wunderbar das forum! aus Mainz mit dem Fan-Prinzip:

Quelle: forum! GmbH, Mainz – http://www.fan-prinzip.de/fan-prinzip/

Zu beachten ist hierbei insbesondere die vertikale Achse. Die Zufriedenheit der Kunden wird von vielen Unternehmen durch Umfragen etc. ermittelt. Die Grafik zeigt jedoch deutlich, dass auch ein überdurchschnittlich zufriedener Kunde noch lange kein Sympathisant oder gar Fan ist. Denken Sie an die typischen Kunden von Gas- oder Stromanbietern. Dort zählt nur der günstigste Tarif, nach vier Wochen wissen wechselwillige Verbraucher oft nicht mal mehr den Namen des Unternehmens, mit dem sie aktuell aufgrund des guten Preises sehr zufrieden sind. Erst durch die emotionale Verbundenheit werden Fans generiert. Denken Sie an einen klassischen Fan eines Sportvereins. Die Beziehung zwischen Fan (Kunde) und Verein (Unternehmen) zeichnet sich in der Regel durch ein hohes Vertrauen und Dauerhaftigkeit aus. Darüber hinaus wird natürlich die positive Meinung nach außen getragen, das heißt weiterempfohlen. Nicht zuletzt zeichnen sich Fans durch eine hohe Kaufbereitschaft aus. Ob das Merchandising beim Verein oder Zubehör beim Automobilhersteller ist – das Geld sitzt beim Fan deutlich lockerer.

Und unterschätzen Sie im Zeitalter von Social Media Kanälen und Bewertungsplattformen die so genannten „Terroristen“ (Gegner) nicht. Ein unzufriedener Kunde berichtet heute häufig nicht nur im direkten Freundeskreis sondern auch auf Twitter, Facebook und Co. Ein Tweet der rund 200 Follower erreicht, erzeugt schnell dreistellige Sichtkontakte, und schon kennen die Unzufriedenheit eines einzelnen Kunden hunderte potenzielle Neukunden.

„If you always do, what you always did, you will always get, what you always got“ – Mark Twain

Dies vorausgesetzt möchte ich nun schildern, wie ich bei einem Kooperationspartner der YellowMap AG Customer Centricity als Lösungsansatz für aktuelle Herausforderungen und Modell für die Zukunftssicherung einführen und begleiten durfte. Die YellowMap AG ist eine Tochter der CAS Software AG und Spezialist für Geo-Informationssysteme.

Im Januar 2015 war ich bei unserem langjährigen und strategisch wichtigen Partner RTV TeleMedia (Blaue Branchen) in Saarbrücken zu einem Workshop eingeladen. Es handelt sich um den zweitgrößten, von den DeTeMedien unabhängigen, Telefonbuchverleger und eine Tochter der Saarbrücker Zeitung. Wir tauschen uns immer wieder intensiv zum Marktgeschehen und den Auswirkungen auf unsere erfolgreiche Partnerschaft aus. Im Vorfeld wurde mir avisiert, dass es konkret um eine potenzielle Produktverlängerung von Online zu Print geht, also Crossmedia einmal anders. Mein spontaner Gedanke: “Die Kollegen sind auf dem Holzweg. Sie kommen über das Produkt in die geplante Diskussion, nicht aber über das Kundenbedürfnis.” Ein klassischer Fehler, wenn die Blickwinkel festgefahren sind.

Am 28.01. war es dann soweit, bzw. ich war um 9 Uhr in Saarbrücken. Teilnehmer waren auf Partnerseite der Geschäftsführer, der Verkaufsleiter, zwei Teamleiter des Außendiensts sowie zwei Kolleginnen aus dem Innendienst. Mein Vorteil: Alle Teilnehmer kenne ich seit Jahren, sodass wir sofort in eine produktive Phase einsteigen konnten. Initial wurde vom Geschäftsführer das Vorhaben bzw. Ziel für den Tag vorgestellt und ich gebeten, mich kritisch einzubringen. Diese Vorlage habe ich genutzt und meine oben beschriebenen Bedenken hinsichtlich der Vorgehensweise klar artikuliert. Weiterer Vorteil: Die Kollegen kannten bereits unsere Customer Centricity Initiative. In Ergänzung habe ich dann konkret geschildert, wie wir innerhalb der CAS Gruppe (CAS Software AG und mit ihr verbundene Unternehmen) vorgehen, insbesondere hinsichtlich der so genannten Zukunftsmacher-Methode.

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Das Führungsteam der RTV TeleMedia während des erste Customer Centricity Workshops.

Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung.“ – Antoine de Saint-Exupéry

Gesagt, getan. Das Team des Partners hat sich spontan auf eine CC-Reise eingelassen und ich durfte einen Zukunftsmacher-Workshop durchführen. Begonnen haben wir mit der Identifizierung von Stakeholdern und deren Problemen. Dabei konnte ich im Meeting erneut feststellen, wie schwer der konsequente Perspektivwechsel fällt, wenn er nicht gewohnt bzw. geübt ist. Die Perspektive der Kunden, der Mitarbeiter, der Partner oder anderer Stakeholder einzunehmen, ist im Customer Centricity Prozess eine Basisaufgabe. Durch den neuen Blickwinkel entstehen wichtige Erkenntnisse wie bspw. das tatsächliche Kundenerlebnis. Im Laufe des Tages veränderte sich aber die Sichtweise und das Team ermahnte sich teilweise selbst diesbezüglich – ein spannender Prozess. Zu Beginn fällt erfahrungsgemäß die Differenzierung zwischen Status, Zielen und Maßnahmen, schwer. Hier war zwar schön zu sehen, dass die Kollegen überwiegend in Lösungen dachten, aber eben auch mit ihren konkreten Vorschlägen zu Maßnahmen gedanklich bereits zu weit waren.

Nach ungefähr fünf Stunden gab es zu jedem Stakeholder eine Problemsammlung. Diese Stufe fällt innerhalb der Zukunftsmachermethode in der Regel besonders schwer. Die wenigsten Menschen sprechen gerne über Probleme und gestehen sich auch selten eigene ein. Die Methode ist umso schwerer, wenn fremde Personen und der eigene Chef am Tisch sitzen. An dieser Stelle ist es besonders wichtig, ein aktives und wohlwollendes Klima zu schaffen. Vertrauen der Mitarbeiter spielt eine wesentliche Rolle bei der Erarbeitung einer Problemsammlung. Diese Sammlung dient als Grundlage für die Identifikation der Erfolgsfaktoren. Wichtig ist hierbei nicht nur, auf die Probleme zu achten, denn selbstverständlich gibt es auch Erfolgsfaktoren, die nicht auf bestehenden Problemen basieren.

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Erste Identifikation der Stakeholder. In der Mitte das finale Ziel basierend auf dem Fan-Prinzip.

Mit den Kollegen von TeleMedia erarbeiteten wir dann für die Dimension (Alternative Bezeichnung zum Begriff Stakeholder) „Kunde“ auch Erfolgsfaktoren. Den Rest der vorhandenen Zeit nutzten wir für Rückfragen zur Methode und dem weiteren Vorgehen an mich. Die Fragen sind typischerweise unter anderem wie folgt:

  • Wie geht es jetzt weiter?
  • Haben wir überhaupt Zeit dafür?
  • Wir haben schon oft tolle Sachen geplant, aber selten realisiert. Wie sichern wir die Umsetzung?
  • Wie beziehen wir alle Mitarbeiter (ca. 65) ein?
  • Wie schaffen wir es, den Prozess nachhaltig zu etablieren?
  • Wie muss ein Controlling aussehen?
  • usw.

Auch hier konnte ich erfreulicherweise helfen, was insbesondere durch die zufriedene Reaktion der anwesenden Mitarbeiter des Innendienstes ersichtlich wurde. Dort waren vor allem Bedenken vorhanden, dass der Effekt schnell verpufft (Erfahrungen aus der Vergangenheit) und es nur schwer möglich ist, alle Mitarbeiter auf die Reise mitzunehmen. Die Schilderung des KVP (= Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), der Roadmap und deren Aufbau, sowie eine Skizze des Review-Prozess trug zur “Beruhigung” bei und hinterließ offensichtlich den Eindruck ja, so ist es möglich”. Am Ende bezeichneten alle Teilnehmer den Tag als produktiv und spannend.

Einige Wochen später war ich erneut in Saarbrücken. Nun galt es für die RTV TeleMedia die Erfolgsfaktoren für alle anderen Stakeholder zu ermitteln und damit zu beginnen, Maßnahmen abzuleiten. Dies wurde in dem zweiten, eintägigen Workshop umgesetzt. Darüber hinaus stellte ich den Aufbau der notwendigen Roadmap vor, erläuterte nochmals detailliert, welche Prozesse für den KVP notwendig sind und welches Vorgehen bei der Bildung von Kern- und Fachteams empfehlenswert ist. Das Kernteam ist die zentrale Steuerung des Prozesses. Es sollte von einer Person moderiert werden, welche Customer Centricity bereits in sich verankert oder zumindest die Anlagen dazu hat. In größeren Einheiten sind neben dem Kernteam auch Fachteams empfehlenswert, um möglichst Mitarbeiter aus allen Fachbereichen mitzunehmen. Die Teams sollten jedoch nicht zu groß sein, um agil zu bleiben.

Ein wesentlicher Baustein für den erfolgreichen Start war einige Wochen später eine interne Veranstaltung, bei welcher der Geschäftsführer allen rund 65 Mitarbeitern die Initiative nicht nur vorgestellt, sondern auch auf die Notwendigkeit für das Überleben des Unternehmens eindringlich hingewiesen hat. Transparenz ist im Customer Centricity Prozesse grundsätzlich von großer Bedeutung. Das erforderliche Mindset muss tief in der DNA des Unternehmens verwurzelt werden und bedeutet in erster Linie, dass alle Mitarbeiter sich darauf einlassen und dahinter stehen müssen. Dies funktioniert natürlich nicht von heute auf morgen, weshalb Transparenz hinsichtlich der Notwendigkeit, des Vorgehen, der erste Erfolge und vor allem die der konkreten Ziele zwingend erforderlich ist. Nur dann kann ein hohes Commitment der Belegschaft erzielt werden.

Apropos Ziele. Diese sind natürlich auch in diesem Prozess von entscheidender Bedeutung. Die Zukunftsmachermethode mündet am Ende in einem Zukunftsbild. Dieses beschreibt für jeden der zuvor identifizierten Stakeholder einen extrem anspruchsvollen Zielzustand in ca. fünf Jahren. Hinter diesem Zukunftsbild sollten alle Mitarbeiter stehen. Infolge dessen ist es wichtig, sie auch alle in die Erstellung direkt oder indirekt mit einzubeziehen.

Die Bildung der Teams, des produktiven Starts sowie die Erarbeitung der Maßnahmen und deren Abbildung in einer Roadmap, entwickelten die saarländischen Kollegen dann nach und nach selbst und erzielten auch zügig die ersten Quick-Wins.

Nun stand vor Kurzem das erste große Review an. Regelmäßige Reviews sind wichtig, um den Status zu hinterfragen, Erfolge, und mögen sie noch so klein sein, zu transportieren und vor allem den genannten Moderatoren (Leiter des Kern- und Fachteams) regelmäßig Hilfestellung zu geben.

In dem Review-Meeting mit der Geschäftsleitung und den Customer Centricity Moderatoren wurde detailliert der Status vorgestellt. Dabei eruierten wir Fragen, wie sich das Mindset entwickelt hat, wie die Teamsitzungen laufen, welche Maßnahmen bereits umgesetzt wurden, welche Meilensteine im nächsten Quartal anstehen, welche Hürden sich aufgetan haben, usw. Wichtig ist hierbei die Hilfestellung und Normalisierung des Status. In der Regel nehmen sich die Teams hochmotiviert zu viel vor. Daraus resultiert die Gefahr bei den Mitarbeitern, Enttäuschung hervorzurufen, wenn die hochgesteckten Ziele nicht erreicht werden. Entscheidend ist es dabei, die mögliche Geschwindigkeit richtig einzuschätzen. Diese ist üblicherweise geringer als geplant – was auch gut so ist. Es handelt sich bei der Einführung von Customer Centricity nicht um ein Projekt, das möglichst schnell zum Abschluss gebracht werden soll. Vielmehr geht es um einen Prozess, der das Unternehmen dauerhaft begleitet und in die Lage versetzt, immer agiler auf den Markt zu reagieren und im Idealfall zukünftige Kundenbedürfnisse zu antizipieren.

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Customer Centricity Board der RTV TeleMedia. Oben Zukunftsbild, unten Roadmap, erste Erfolge, Selbsttest, etc.

„Der beste Weg die Zukunft vorauszusagen ist sie zu gestalten“ – Willy Brandt

Was bringt dies nun alles? Ist das die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird? Nein! Es geht darum das Unternehmen nachhaltig zu verändern und auf die Themen der Digitalisierung und Transformation einzustellen. Alle Märkte unterliegen einem Wandel, die einen sind schon weiter, bei anderen stehen die Veränderungen noch bevor. Nur wenn in der Unternehmens-DNA die Erkenntnis, dass der Kunde immer bei jedem Arbeitsschritt, ja bei jedem Gedanken, im Mittelpunkt des Tuns stehen muss, nur dann, ist der Weg zum Kundenliebling geebnet.

Auch wenn ein Unternehmen, wie bspw. die RTV TeleMedia, schon gut unterwegs ist und auch ein sehr gutes internes Klima hat, welches Neuerungen zulässt, so sind Handeln und Denken durch die Herausforderungen des Alltags geprägt. Doch ein Schritt zurück, ein konsequenter Perspektivwechsel fehlt. Nun können wir in der CAS-Gruppe mit unserer Initiative dazu beitragen, dass Customer Centricity diesen Partner in die Lage versetzt, in Zukunft noch erfolgreicher zu sein, mit dem Ergebnis, dass somit auch die CAS erfolgreicher wird. Schöner Nebeneffekt, denn Wertschätzung und emotionale Bindung steigen – der Partner wird zum Fan.

Autor: Oliver Heim – Geschäftsführer YellowMap local – Eine SmartCompany der YellowMap AG (http://oliver-heim.de/)

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