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Blog für Innovationskultur, Veränderung und digitale Transformation

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Social Media – Der Trojaner in den Festungen traditioneller Unternehmenskultur

Quelle: neuwaerts (Illustration Julian Steincke)

Warum facebook, twitter & Co. mehr verändern als nur das Marketing

Die Einführung von Social Media in Unternehmen egal ob Konzern oder kleinerer Mittelständler geschieht zumeist aus einem Motiv heraus: Die neuen Medien sollen zur Kommunikation mit den jungen Zielgruppen genutzt werden, da diese über die bestehenden Kommunikationsinstrumente immer schlechter erreichbar sind.

Quelle: neuwaerts (Illustration: Julian Steincke)

Quelle: neuwaerts (Illustration Julian Steincke)

Selbst wenn das Grundverständnis und der strategische Anspruch bei der Einführung von facebook, twitter & Co. auf Unternehmensebene sehr unterschiedlich sein können, so werden die sozialen Netzwerke doch in erster Regel als Erweiterung des Marketing-Mixes und somit als weitere Kommunikationskanäle verstanden. An die Folgewirkungen für die eigene Unternehmenskultur denkt kaum ein Entscheider.

Im Inneren des vermeintlich neuen Marketingkanals stecken jede Menge „Soldaten einer neuen Kultur“, die einer nach dem anderen aus dem Pferd hüpfen, sobald Social Media im Unternehmen lebendig wird. Social Media bedeutet weit mehr als nur neues Marketing auf neuen Kanälen. Social Media ist ein Trojaner in der Festung der traditionellen Unternehmenskultur. Um Social Media richtig machen zu können, sind vollkommen neue, agile Prozesse, neue Werkzeuge, dezentrale Entscheidungskompetenzen und vieles mehr zwangsläufig erforderlich. In der Konsequenz reden wir über eine komplett neue Haltung in der Unternehmenskommunikation.

Quelle: neuwaerts (Illustration: Julian Steincke)

Quelle: neuwaerts (Illustration Julian Steincke)

Die 10 wichtigsten kulturverändernden Faktoren eines aktiven Social Media Engagements für Unternehmen wollen wir im Folgenden beschreiben:

1. Steigende Kollaboration über Abteilungsgrenzen hinweg

Social Media ist ein Querschnittsthema. Die Inhalte für die diversen Kanäle kommen aus allen Bereichen des Unternehmens – nicht nur aus Marketing und Unternehmenskommunikation. Ein gutes Beispiel dafür sind die Themen aus dem Personalmarketing – vom Employer Branding bis zum Recruiting von Fachkräften über soziale Netzwerke. Üblicherweise sind die Verantwortlichkeiten in der traditionellen Unternehmensorganisation nach Kanälen und Medien aufgeteilt. Genau das funktioniert bei Social Media nicht, so dass nach kürzester Zeit über die Notwendigkeit eines bereichsübergreifenden Redaktionsprozesses diskutiert wird. Die erste große Herausforderung für die Bereichsabgrenzung und damit die Unternehmenskultur ist auf dem Tisch, inkl. der daran bislang aufgehängten Verantwortung für Budgets und Personalressourcen. Der Bedarf für Teamarbeit steigt in der Konsequenz.

Darüber hinaus erfordert der Ideenentwicklungsprozess für die Social Media Inhalte, Kampagnen und Funktionalitäten einen höheren Kreativitätsanteil, da platte Werbebotschaften in sozialen Netzwerken nicht funktionieren. Es kommt zu einem Mehr an Kreativmeetings, Ideenrunden – oftmals schon abteilungsübergreifend. Es ist naheliegend, dass damit auch der Bedarf an neuen Methoden steigt. Da die Inhalte und Ideen aus Nutzersicht gedacht werden müssen, kommen plötzlich Methoden wie bspw. Design Thinking, visuelle Moderation und World Cafés vermehrt zur Anwendung. Diese interdisziplinären Methoden trainieren das interdisziplinäre Element in Unternehmen und sind damit Vorboten für die Verbreitung dieser neuen Methoden in anderen Bereichen des Unternehmens (Produktentwicklung, Produktion, Kundenservice etc.). Der Veränderungseffekt dieser neuen Methoden – gerne in Kombination mit neuen, externen Impulsgebern – ist nicht zu unterschätzen.

 2. Lean Thinking als Anforderung an das Management

Eines der Grundprinzipien des Lean Management ist die Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden (Kundenorientierung). Genau diese Denkweise braucht es in Social Media, da eine klassische, absenderorientierte Botschaftsvermittlung ins Leere läuft. Weitere Kernprinzipien der schlanken Unternehmensführung lauten „Konzentration auf die eigenen Stärken“, „ständige Verbesserung der Qualität“, „Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit“, „dezentrale, kundenorientierte Strukturen“  sowie „offene Informations- und Feedback-Prozesse“. All diese Ansätze haben eine große Nähe zur Philosophie, mit der in Social Media agiert und kommuniziert wird.

Ein weiteres wichtiges Element von Lean Management ist der Ansatz der frühzeitigen Einbeziehung der Mitarbeiter in die Konzeption und Umsetzung der Maßnahmen sowie deren Sensibilisierung für Fehler und Verschwendung. Im Social Media Marketing geht es streng genommen nicht zentral um Verschwendung – sehr wohl aber um die optimale Nutzung von zeitlichen Ressourcen und eingesetzten Mediaetats. Hier liefern die umfangreichen Kennzahlen und Messbarkeiten im digitalen Marketing schnelles Feedback über ineffiziente Maßnahmen, die im Social Media Team offen kommuniziert und genutzt werden können. So wird nicht nur für Motivation der Mitarbeiter gesorgt, sondern auch deren Know-how genutzt.

 3. Agile Methoden zur Beherrschung von Dynamik

Die hohe Dynamik des Social Web macht es erforderlich, dass einmal gefasste Pläne immer wieder modifiziert und an die Veränderungen von Kanälen, Nutzermotiven und thematischen Trends angepasst werden. Eines der agilen Prinzipien lautet „Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans“. Agile Konzepte wie beispielsweise „Scrum“ oder „Kanban“ liefern in der Social Media oftmals bessere Ergebnisse als klassische Projektmanagementmethoden. Der Umstieg auf agile Denk- und Arbeitsweisen bleibt jedoch nicht ohne Folgen für die oft traditionelle Unternehmens- und Führungskultur, da die implizierte Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung neu und ungewohnt ist. Insbesondere das Führungsverständnis ist in agilen Prozessen anders definiert. Die wichtigste Aufgabe der Führungspersonen in agilen Teams ist es, für die Bereitstellung des motivierenden Umfeldes und eine bestmögliche Unterstützung der Individuen in ihrer Aufgabenerfüllung zu sorgen. Dieses veränderte Selbstverständnis im Sinne einer Definition über den Erfolg des Teams und nicht über den eigenen Lösungsbeitrag ist eine massive Herausforderung für viele traditionelle Unternehmenskulturen. Gleichzeitig wird die dezentrale Verantwortung im Unternehmen gestärkt. Diese Entwicklungen führen früher oder später zur Auseinandersetzung mit der Frage der „Vertrauenskultur“ im Unternehmen generell.

 4. DIY – Not macht erfinderisch

Für viele Social Media Teams heisst es im Alltag DIY = Do It Yourself. Um die Herausforderungen im „jungen, wilden Social Media Terrain“ erfolgreich zu lösen, kann nur selten auf existierende Erfahrungen und Lösungen im Unternehmen zurückgegriffen werden. Besonders deutlich zeigen sich diese Divergenzen bei der Nutzung neuer Softwaretools. In vielen Unternehmen ist die Aufgabe der Softwarebewertung, -beschaffung und -administration zentral in der IT-Abteilung verortet. Die Folge sind oftmals langwidrige und formale Selektions- und Beschaffungsverfahren – gerne unter Einbindung eines Zentraleinkaufs. Die klassischen Bewertungsmaßstäbe in der IT-Abteilung in puncto Sicherheit, Datenschutz und Skalierbarkeit haben sicher ihre Berechtigung, aber sie wollen so gar nicht zum dynamischen Bedarf an Tools, Apps und Softwarelösungen für die Social Media Arbeit passen. Besonders kritisch wird dabei oft der Einsatz von Software, deren Services nicht auf deutschen Servern bereitgestellt wird oder deren Vertragsbedingungen auf internationale Märkte ausgelegt sind.

Nicht selten passiert es daher, dass Software und Applikationen ohne Wissen der IT-Abteilung zum Einsatz kommt. Viele Social Media Manager agieren in „Notwehr“ und kaufen Apps und Tools sogar privat oder über externe Dienstleister, die diese Lösungen dann wieder bereitstellen. Social Media erfordert somit keine IT-Dogmen, sondern Verständnis in den IT-Abteilungen und einen flexibleren Umgang mit den nachvollziehbaren Anforderungen der Social Media Verantwortlichen.

 5. Innovatives Prototyping

Für die erfolgreiche Nutzung von Social Media existieren diverse Mechaniken, aber es gibt keine Patentrezepte. Viele Ansätze und Ideen müssen ausprobiert und ausgewertet werden, um deren Tauglichkeit für die eigenen Marke und die Akzeptanz unter den eigenen Zielgruppen zu ermitteln. Diese Probeläufe müssen am lebenden Objekt, das heißt unter Livebedingungen, erfolgen, denn im Testlabor simulieren lässt sich die Reaktion von Social Media Nutzern nur äußerst mäßig. Zwangsläufig dominiert eine Experimentierkultur, die neue Erfahrungswerte generiert und Risiken von kommunikativen Sackgassen in Kauf nimmt, um letztlich funktionierende Wege herauszufinden. Für viele neue Features auf facebook, twitter & Co. gibt es schlicht keine Erfahrungswerte. So dominiert in vielen Social Media Teams eine Kultur des aktiven Prototyping, in der ein iteratives Vorgehen zum Standard und kleinere Umsetzungen unter kalkuliertem Invest zur Risikominimierung genutzt werden („Testballons“). Diese Art des Umgangs mit dem Unbekannten hat Auswirkungen auf die Vorgehensweise in anderen Projekten außerhalb von Social Media, so dass die Forderung nach „Spielwiesen“ und Experimentierfeldern auch andernorts im Unternehmen lauter werden.

 6. Mobile First als Zwangsläufigkeit

Im Social Web dominiert die mobile Nutzung via Smartphone heute schon über die Nutzung am stationären Desktop. Konsequenterweise resultiert daraus eine ‚mobile First‘ Denke der Social Media Verantwortlichen – zumal sie selbst ihren Job ohne Smartphone und diverse Apps zur Contentorganisation, -veröffentlichung, Team- und Aufgabensteuerung sowie Reaktion auf Nutzerbeiträge nicht leisten könnten. Damit sind sie im traditionellen Unternehmen oft Vorreiter der mobilen Arbeitsplatzorganisation und stellen als eine der ersten neue Anforderungen an ihre Arbeitsausstattung. Vor allem die begründeten Anforderungen, von überall und zu jeder Zeit mobil auf Informationsbestände und Systeme des Unternehmens zugreifen zu können, bedeutet neuartige Herausforderungen für Personalführung, IT-Management und Informationsinfrastruktur.

7. Eine neue Dialogkultur

Zumindest der „soziale Teil“ innerhalb des praktizierten Social Media Marketings ist im Kern ein intensivierter Kundendialog mit neuen Mitteln. Ein Unternehmen oder eine Marke, die sich auf den Social Media Kanälen mit eigenen Inhalten positioniert, begibt sich dialogisch auf Augenhöhe mit ihren Nutzern und Kunden. Die Erwartungshaltungen werden von Nutzerseite definiert und nach knapp zehn Jahren Social Media und unzähligen Beispielen für das Lehrbuch der Unternehmenskommunikation  Kapitel „Wie man es nicht machen sollte“ werden den Unternehmen keine Anfängerfehler mehr verziehen. Dementsprechend finden sich in Social Media Teams viele empathische Mitarbeiter mit ausgeprägter Dialog- und Feedback-Kultur. Diese innere Haltung bleibt jedoch nicht auf die Fachabteilungen beschränkt, sondern greift insgesamt im Unternehmen Raum, denn als Querschnittsmedium tangiert Social Media nahezu sämtliche Unternehmensbereiche und Abteilungen. Besonders augenfällig ist, dass immer mehr Intranets sich zu „internen Social Networks“ wandeln und sich damit die neuen Dialogprinzipien auch in der internen Kommunikation verfestigen.

 8. Jeder ist plötzlich ein Unternehmensbotschafter

Früher war es wunderbar einfach: Es gab einen Unternehmenssprecher bzw. eine Unternehmenssprecherin, deren Aufgabe die Verlautbarung der offiziellen Haltung des Unternehmens war. Social Media lässt sich aber nicht im „Ein-Mann-/Frau-Betrieb“ organisieren. Es braucht Teams und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen, die ihre Beiträge nicht durch eine offizielle Freigabeschleife der Unternehmenskommunikation schieben können – vor allem nicht im alltäglichen und transparenten Kundendialog. Ein Kontrollverlust in der offiziellen Unternehmenskommunikation ist die zwangsläufige Folge. Nicht selten werden die Köpfe der Social Media Teams zu echten Stars mit einem Bekanntheitsgrad im Netz, der den mancher Vorstände und Pressesprecher übersteigt. Daniel Backhaus ist dafür als ehemaliger Social Media Manager der Deutschen Bahn ein prominentes Beispiel.

Die Diversifizierung der Unternehmensbotschafterrolle geht jedoch über das Social Media Team hinaus. Mitarbeiter waren schon immer inoffizielle Unternehmenssprecher, aber ihr kommunikativer Radius war in der Welt vor Social Media deutlich limitiert. In den Zeiten von facebook, YouTube und privater Blogs sieht das anders aus. Jeder, der sich in Social Media äußert, ist im Grunde mit einem Arbeitgeber in Verbindung zu bringen und seine Meinungen stehen neben den offiziellen Statements nicht selten mit einer höheren Glaubwürdigkeit aus Sicht anderer Nutzer. Unternehmen versuchen heute, sich diesen Umstand durch ein gezieltes Employer Branding oder spezielle Employee Advocacy Programme positiv zu Nutze zu machen. Mitarbeiter sollen zu Fans des eigenen Unternehmens werden und zu einer aktiven Verbreitung per Social Media motiviert werden. Diese Motivation mag uns sehr amerikanisch anmuten, aber um es mit Jay Baer zu sagen „If your Employees aren’t your biggest Fans, you’ve got Problems way bigger than Social Media …“.

9. Data-Driven Marketing

Wer als Social Media Manager seine Arbeit macht, der merkt schnell: Alles ist messbar. Dabei geht es nicht nur um die Definition und Bereitstellung von KPIs und Erfolgskennzahlen im Social Media Reporting. Vielmehr wird das oft im Social Media aufgehängte Monitoring zu einem systematischen Instrument für Kundenstimmungen, Trends und eventuelle Qualitätsprobleme mit eigenen Produkten und Dienstleistungen. Die Menge der verfügbaren, auswertbaren Daten steigt. In Kombination mit der vermehrten Notwendigkeit von „Testballons“ und Prototypen sind systematische Datenerhebungen und Auswertungen sogar unverzichtbar. In der Konsequenz verändert sich die Haltung gegenüber Controlling und Erfolgsmessung im Marketing von der „kreativitätsfeindlichen Ex-Post-Revision“ zu einem „natürlichen Optimierungsinstrument in Echtzeit“. Diese Generation digitaler Marketingmitarbeiter definiert damit auch eine Erwartungshaltung gegenüber anderen Fachbereichen des Unternehmens, von denen sie systematische Messungen und aussagefähige Daten für Schnittstellen in die Social Media Kommunikation einfordert.

10. Themenfokussierung

Social Media ist ein Querschnittsmedium und umfasst viele, unterschiedliche Kanäle – vom eigenen Karriereblog, über Videomarketing via YouTube bis zum Unternehmensaccount auf facebook. Damit ist die in vielen traditionellen Unternehmen ausgeprägte Kanalorientierung in der Organisationsstruktur und Marketingplanung nicht kompatibel. Zwangsläufig setzt sich eine stärker themenorientierte Organisation durch, die Inhalte in medienneutraler Form für die Nutzung in allen Kommunikationskanälen online wie offline  bereitstellt. Erstmalig wird begreiflich, wo der Unterschied zwischen echtem Crossmedia Marketing und der vermeintlich schon integrierten Kommunikation liegt. Letztere hat oft nur die Anschlussverteilung von Inhalten in einem Primärkanal auf die anderen Medien zum Ziel gehabt, während echtes Crossmedia Marketing ganz neue Prozesse der Inhaltserstellung und Bereitstellung im Unternehmen bedeutet. Am Ende bleibt die Frage, welche Themen das Unternehmen besetzen will und nicht welche Kanäle. So manche Abteilungs- oder Positionsbezeichnung im Marketing wird damit ad absurdum geführt.

Unter dem Strich bringt die Einführung und Professionalisierung von Social Media Marketing und deren Fortentwicklung zu einem Social Business viele kulturverändernde Elemente ins Unternehmen, die zu Beginn oft nicht gesehen und erst langsam im Laufe der Entwicklung verstanden werden. Wir haben erlebt, dass diese Erkenntnis in manchen Unternehmen zum Rückzug aus Social Media bzw. der Limitierung auf traditionelle Mediaverhaltensmuster geführt hat. Wir haben aber auch erlebt, wie sich Organisationen als lernende Organismen – teils unter größeren Veränderungsschmerzen – auf diese Herausforderungen eingelassen und an ihnen gewachsen sind. Den Führungskräften in den obersten Etagen fällt dabei die entscheidende Rolle zu. Am Ende ist es immer die Matrix-Frage nach der roten oder der blauen Pille. Die Kunden jedenfalls haben ihre Entscheidung schon getroffen – und zwar unwiderruflich.

Ingo Stoll ist einer der Köpfe der Agentur neuwaerts und beschäftigt sich als Unternehmer, Speaker und Podcaster mit der digitalen Transformation, Innovationskultur und erfolgreicher Kommunikation für Marken und Unternehmen in Veränderungssituationen. Ingo Stoll zählt zu den Pionieren des digitalen Marketings und veröffentlichte bereits 1998 gemeinsam mit Klaus-Peter Wiedmann ein Grundlagenwerk zum „Online-Marketing – Chancen und Anforderungen an das Marketing der Zukunft“. Zu seinem Track Record gehört die Gründung des Innovationskongresses ConventionCamp (2008-2012), die Auszeichnung mit dem LIDA Award des Landes Niedersachsen als ‚Leader in the digital Age‘ sowie diverse Dozententätigkeiten - u.a. aktuell am Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung der Hochschule für Musik, Theater und Medien in Hannover. und regelmäßiger Speaker auf Fachkongressen. Seine große Leidenschaft ist das Podcasten. In seinem Podcast publiziert er Beiträge mit deutschen und internationalen Experten zur digitalen Transformation und Social Media. Sein neuestes Projekt zielt auf die Implementierung eines Clusters für die „Transformationsindustrie“ – das TRANSFORMATIONSWERK.

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